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2006/12/15

ワークショップの効果

 ワークショップとは「多様な人達が主体的に参加し、チームの相互作用を通じて新しい創造と学習を生み出す方法」のことです。ワークショップには、問題解決やチームの合意といった「成果の創造」と、共同作業を通しての「参加者の学習」という二つの効果が期待できます。

 行動の結果を評価して意思決定や行動を修正する(シングルループ学習)だけでは、事実や現象を理解する枠組みを修正するところにまでは至らず、何度も同じ過ちを繰り返すことにもなりかねません。ところが、他者との相互作用を通じて自己開示とフィードバックが促進されるワークショップでは、行動を変えるだけではなく、それを生み出すもととなった価値観や思考の枠組み、つまりコンテクストそのものを変革する学習(ダブルループ学習)が起きやすい。ビジネスにおいて「なるほど、そのような考え方なのであのようなやり方をするんだ。分かった」という感覚を持つことがありますが、その時に新しいコンテクストが形成されているのです。

問題解決型ワークショップ

 ワークショップには幾つかの型がありますが、ここでは問題解決型ワークショップを取り上げます。問題解決型ワークショップでは、会議が持ちがちな問題点(自由に話し合えない、目的も結論もはっきりしない、一部の人からしか意見が出ない、時間の無駄だ等)を打ち破ることが期待されています。会議の中の議論の節目でワークショップを開いたり、課題毎に分かれて分科会形式でワークショップをするなど、会議と使い分けるのが効果的です。

 ワークショップでは、十人くらいがロの字か円形になって接近して座ります。「今後の行動を決める上でのもととなる方向性を合意する」くらいのテーマ設定をし、参加者が対等な立場で議論し、職務責任を追及されないことを宣言し、肩書きでなく名前で呼び合うようにします。アイディアを生み出す過程では「批判厳禁」「質より量を大切にする」などのルールを守ります。

ファシリテーション・グラフィック

 議論の内容を言葉や図形を使って分かりやすく記述していく「議論を描く」技術がファシリテーション・グラフィックです。これを用いれば、①議論の構造が分かりやすくなり、途中から参加した人でもすぐに内容が分かる②かみ合わない議論や堂々巡りを避けることができる③メッセージが伝わったことが確認でき、安心感を与えることができる④議論の抜けや漏れを防ぐことができる⑤チーム共通の記録として残すことができる、等の利点があります。

 ファシリテーション・グラフィックの描き方としては①メンバーの発言を要約する②図形や装飾を加える③矢印で発言を関係づける、の順番で行います。
(「問題解決ファシリテーター」(東洋経済新報社)を参考にしました。)

2006/11/15

 チームで意思決定や合意形成をしようとすると、必ずと言ってよいほどコンフリクト(対立、葛藤)が発生します。互いの利益がぶつかる状況では、コンフリクトがチーム活動の命取りにもなりかねません。

 コンフリクトを生み出すものは、お互いが持っている異なる価値、目標、視点、利益、思想、世界観に固執するからです。それで、コンフリクト解決の第一のステップは、相互理解を深めることです。そのためには、コンフリクトの背景にあるコンテクスト(文脈)を共有することが大切です。その上で、自分も相手も最大の利益が得られるようにするには、本質を見極める力、柔軟な思考、協調的な関係が大切です。
 
コンテクスト共有のための方法(三つのP)

①より高い目的から見る(Purpose)

 現在の目的のさらに上位にある目的(統合的な目的)を見い出すことができれば、それが両者が一致できる共通目的となり、現在の目的はその手段となります。手段であれば、他にいくつも考えられ、それにこだわる理由がなくなります。共通目的を見つけ出すためには、「なぜ」を繰り返すのが、効果的です。

②より広い視点から見る(Perspective)

 時間的(短期か長期か)、空間的(ローカルかグローバルか)、またはシステム的なスケールの違いによって発生するコンフリクトを解消するには、上位のスケール(短期でなく長期、ローカルでなくグローバル)で問題を捉えることが大切です。しかし、この場合、短期と長期、ローカルとグローバルの調和を図る方法を考えないといけません。

③第三者の立場から見る(Position)
 立場が変われば事実を捉えるコンテクストも変わります。兄か弟かではなく家族の立場から、個人か組織かではなく顧客の立場から、男性か女性かではなく人間や社会の立場から、というような両者を統合する位置にいる第三者的な立場から問題を俯瞰することが大切です。

コンフリクト解消の三つのアプローチ

①創造によるコンフリクト

 「図書館でAさんが風を入れようと窓を開けたところ、近くに座っていたBさんの資料が風で飛ばされ、Bさんは窓を閉めた。それを見ていたCさんが、二人が座っていた窓と反対側の窓を開けて風を入れた」という話がある。互いの見かけの目的にとらわれずに、本当の要求を見極めようとするところから、Cさんのような優れたコンフリクトの解消法が生まれます。

②交換によるコンフリクトの解消

 真の目的にまでさかのぼって議論してみると、案外お互いが求めているものが違うかもしれません。そうであれば、お互いに欲しいものを取り合えば、それぞれ百%満足できます。

③分配によるコンフリクトの解消

 話し合いを通じて、双方が少しずつ歩み寄り合意点を見出そうとします。折り合うポイントを決める時には、個人の意見とは無関係な客観的な基準を使うと、納得性が高く感情的なしこりも残りにくくなります。

2006/10/15

 発言の意味が理解できても、議論の全体像が見え、その中で個々の発言がしっかり位置づけられないと、議論としては「分かった」ことになりません。ファシリテーターは議論を整理して全体構造を明らかにして、それぞれの意見を位置づけていかなければなりません。

意見をハッキリさせて(議論の先鋭化)、
  意見の固まりをつくる(議論の組織化)

 意見や主張には一定の幅(冗長性)があり、そのまま議論を深めていくと、だんだんかみ合わなくなることもあります。それで、質問を使って発言の本質を見極めるようにします。

 質問パターンとしては、オープン・クエスチョン(答え方が決まっておらず、回答者が自由に答えられる質問)で自由な発想を引き出し、あたりをつけてからクローズド・クエスチョン(イエス・ノーのように、あらかじめ答え方が決まっている質問)で発言の意図を絞り込んでいくパターンが効果的です。クローズド・クエスチョンでポイントを絞り込んでいくのに、そのことに関するフレーム・ワーク(良く知られた知識体系)を知っていれば、順番に質問していく方法が有効です。(議論の先鋭化)

 このような過程によって、似たものをひと固まりにし、固まり同士を分けることができます。(議論の組織化)

意見のつながりを作り(議論の体系化)
  議論すべき論点を並べる(論点の設定)

 意見のまとまりができたところで、次は各々の違いを生み出す要素を見つけ、相互の関係を明らかにしていきます。図解でまとめる代表的なものとして、ツリー型とマトリクス型があります。

 ツリー型は、意見を階層的に分類する時に使い、意見の分かれ道(分岐点)が明瞭な時に便利です。一方、複数の対立軸が入り混じっていたり、はっきりとイエスか ノーかの対立が明確でなく、中間的なポジションも考えられる場合には、マトリクス型の方が整理しやすいことが多いようです。(議論の体系化)

 ここまで議論が整理できれば、何を議論すべきかが浮かび上がってきます。ツリー型で言えば分岐点、マトリクス型で言えば軸そのものが議論のポイント(論点)となります。(論点の設定)

 論点の優先順位を決める

 普通は、ツリー型チャートの根元にあたる大きな論点から議論していき、細かい論点はその後でつめた方が、論理的で効率的です。ツリー型の場合は幹から、マトリクス型なら意見の相違が大きい軸を先に議論することになります。ただ必ずしも優先順位を固定的に考える必要はありません。大きなところでまとまらない場合に、小さい論点で合意の糸口を見つけ、小さい論点でタコツボに入り出したら、大きな論点で視野を広げても構いません。

2006/09/15

 ミーティング(会議)は、時間と場所を共有した人間が、相互に活発なコミュニケーションを通じて、異なる意見から全く新しいアイデアを創造したり、メンバーが互いを理解し合い連帯感を醸成するための貴重な場です。

 しかし、ミーティングはしばしば有効に機能しません。その最大の原因は、「議論が理解できないままに議論している」ことです。ファシリテータは、メンバーの論理の乱れを正し、足らない部分は補わせ、誤解や勘違いによって議論が誤った方向に行かないように常に気を配っていなければなりません。

 コミュニケーションを論理的に展開させるために必要な次の5つの段階を見ていきます。

 事実を共有化させる(第1段階)

 議論の起点は、事実に立脚しなければなりません。個人的な意見や観測を出発点にして意見を創り出したのでは議論の土台が危うくなります。話し手の観察を尊重しながらも、事実の確認を促すようにしたいものです。

 また、メンバーが同じ用語を用いながら別の内容のことを考えていたり、ハイ・コンテクスト状況(メンバー同士が同じ文化的な土壌を持ち、以心伝心でお互いが分かり合える状況)での議論で、主張の対象を明らかにせずに話を進めたりしていると、食い違いの元となります。

 根拠の乱れを正し(第2段階)
  意見を明確にさせる(第3段階)

 議論の過程で用いられる論拠は、必ずしも合理的なものばかりとは限りません。単に結論の裏返しを理由にしただけの同義反復になっていたり、経験によって築かれた単純化された決定方法を無条件に適用されたのでは、聞き手は理解に苦しみます。

 一般的に根拠として使えるのは、因果関係、例証(事例)、基準(ルール)の3つとされています。ただこれらが根拠として用いられていても、必ずしも正しく使われているとは限りません。相関関係があるので、一見因果関係があるように見える2つの因子(例えば「朝食抜き」と「非行に走る」)が共通の原因(例えば「家庭の荒廃」)がもとで生まれた結果であり、直接には因果関係がないということもあります。

 また、第3段階では結論を定量化して表現しないと意味が不明確になることもあります。

 暗黙知を伝え合い(第4段階)、
  復唱を使って主張の内容を整理する(第5段階)

 メンバー同士の議論で使われることわざ、著名人語録、他社事例、身近な出来事等が暗黙知(無意識に身につけている知識や理路整然とは説明できない知識であり、勘やコツなど)といえます。時にはファシリテーターはこういった表現を使って助け船を出してあげることが望まれます。

 また、復唱を使って主張の内容を確認できます。「ご意見を・・・・と理解しましたが、それでよろしいですか?」といった言い方には、議論という協働作業を促進させる効果があります。

2006/08/15

 二サイクル型の問題解決プロセス

 問題解決には発散(創造)思考と収束(統合)思考の両方が必要です。前者は、必要な情報を手分けして調べたりさまざまな視点から自由に意見を出し合う思考であり、後者は、情報やアイデアを取捨選択したり組み合わせたりして、最適な一つの答えにまとめ上げていく思考です。問題解決プロセスでは、発散→収束のサイクルを2回まわすのが標準的です。

 フレームワークとゼロベースでの情報集め

 問題発見のためのステップでは、予断や仮説に基づかないゼロベースでの情報集めがよく行われます。しかし、情報収集はやり出したらきりがなく、思いつくままにやっていては効率が悪い上に重大な情報を見落とすかもしれません。それを防ぐためにロジックツリーが有効です。ロジックツリーとは、情報や物事を大きな(粗い)分類からだんだんと小さな(細かな)分類へとピラミッド型に整理したもので、これを用いて幹から枝へと項目を並べれば、抜け穴や重複が簡単にチェックできます。
 あるいは、よく知られた知識体系(フレームワーク)をあらかじめ知っていると、情報の全体像を調べて整理する手間が省けます(マーケティングの4Pや環境分析のSWOT分析等)。

 いかに分析するか

 モレなくダブリなく情報が集まったなら、それを分析して問題を見つけるステップに入ります。分析には、情報の中で残すべき本質的なものと、切り捨てるべき余分なものを区分けすることが大切です。しかし、このような分析を進めていっても必ずしも問題の発見にいたるとは限りません。本質を掴むには人間の洞察力、または分析のよりどころとなる価値が欠かせませんが、目指すべき価値が共有されていないと堂々巡りに陥ってしまうこともあるからです。そのようなときは、キーコンセプトを作り上げることを優先した方が効率的です。

 メンバーの創造力をフルに引き出す

 アイデアを出すためには、互いのアイデアを尊重し合う支持的なリラックスした雰囲気作りが大切です。そのための最も有名な手法はブレーン・ストーミング法です。自由奔放に発想する、アイデアを批判しない、アイデアの付け足しや連結を歓迎する等のルールは、豊富なアイデアを出すための智慧といえます。
 また、質問の技術も大切です。「何がおっしゃりたいのですか」よりも「どこにご意見のポイントを置かれているのでしょうか」、「なぜ失敗したのですか」よりも「何が失敗につながったと思われているのでしょうか」、「どうしてできないのですか」よりも「何が実現を妨げているのでしょうか」といった質問にすると、圧迫感が和らいで答えやすくなります。

(「問題解決ファシリテーター」(東洋経済新報社)を参考にしました)

2006/07/15

 ファシリテーションを行うファシリテーターは、日本ではまだ会議の進行役くらいとしか認識されていません。しかしファシリテーターが果たすべき役割はとても大きいのです。組織のパワーを最大限に引き出し、高度な問題解決に導きます。意見自体ではなく、意見が交換されるプロセスをコントロールすることによって、組織の活力を引き出し、意思決定の質を上げます。そして、メンバーに学習を促し、組織の成長を促します。ファシリテーターが行うファシリテーションとは、問題解決に欠かせないコミュニケーションの技術のことです。

 米国社会では、ファシリテーションはマネージャーなどの管理職に就く者が身に付けておくべきスキルの一つとして捉えられています。ファシリテーションの能力の乏しい人は、プロジェクト・リーダーを始めとする重要な仕事に用いられることはなくなるだろうとも言われています。

デザインすべき五つの要素

 優秀な人が集まろうが、そうでない人が集まろうが、一定の成果を出そうとすれば、問題解決活動の枠組みをデザインしておくことが必要です。そのためには、次の五つの要素が不可欠です。

①目的(狙い)
 使命とも言います。「売上拡大」「教育の強化」などと共に「年間売上3000万円」「年間100人を教育する」など定量的な目標も添えて定めればモチベーションが高められます。

②アウトプット・イメージ
 活動によって生み出される成果物のイメージのことです。目的が同じでも作り上げるもののイメージが食い違っていると、集める情報も議論のポイントもずれてしまいます。教育された人がこのように変わったという状況を説明する文章でもいいし、アウトプットが提案書であれば目次でも構いません。

③活動プロセスとスケジュール
 どんな情報(インプット)をもとに、どのようなやり方で何を生み出していくか(アウトプット)を基本単位として、その繰り返しをチェーンのようにつなぎ上げていくのが組織的な活動プロセスのデザインです。それを行動計画に落とし込んでいくことでスケジュールが定まります。

④役割分担
 ファシリテーター役、記録係、時間管理係等の役割を決めて会議を始めます。ファシリテーター役は、議長やプロジェクトリーダーが務める場合と、外部のコンサルタント等が務める場合とがあります。活動の性格に応じて決めるのが良いでしょう。

⑤活動規範
 活動を進める上でメンバーが共通の価値観を持っていた方が連携を取りやすくなります。「反社会的なことまでして売上拡大を図ることはしない」という活動の基本的性格に関わること等です。

(「問題解決ファシリテーター」(東洋経済新報社)を参考にしました)