太田総合経営研究所

第五の原則
「空中戦」を「地上戦」に落とし込む
記録をとらないと議論は迷走する

　「書きながら話し合うこと」には次のようなメリットがあります。
①議論のポイントわ分かりやすく提示できる
　途中から議論に参加した人でも、それまでの経過が一目でわかります。
②議論のポイントに意識を集中させる
　ホワイトボードに書きながら話し合うと、ホワイトボードが話し合いの場となり、論点からの脱線が少なくなります。
③発言を定着させて安心を与える
　自分の発言が記録されると場に受け入れられたという安心感を抱きます。
④発言を発言者から切り離す
　発言者に対する反発がある場合、意見を記録してしまえば、コト（発言）とヒト（発言者）が切り離され、冷静に議論に集中できます。
⑤議論に広がりを与える
　書かれた言葉や図形に触発され、新しいアイデアが生まれやすくなります。
⑥共通の記録として残す
　デジタルカメラで撮影してメールで配信すれば、議事録の代わりにもなります。

第六の原則
「自分の都合と他人への配慮を両立させる」
全員が満足するコンセンサスを作り上げる

　話をまとめることを考える際に、「どうやって最終的な結論を決めるか？」という意思決定の問題は避けて通れません。リーダーが独断で決めるのも一つの方法です。それとは逆に全員が一致するまで議論をするというやり方もあります。中間的なやり方として多数決という方法もあります。とことん議論したうえで、最終的な判断を誰かに任せる方法もよくとられます。たくさんある意思決定のやり方の中で「コンセンサス」による決定が本当の意味の合意形成といえます。

　少なくとも消極的には全員が賛成しており、積極的に反対する人がいないという状態がコンセンサスです。コンセンサスでは最後の一人が納得するまで粘り強く話を続けていく必要があります。逃げたり先送りしたりせずに、限られた情報の中で一番ベターな答えを出すように努力します。そのため多くの時間とエネルギーを費やします。ところがいったん結論が出れば、全員が賛成しているため、実行段階でのやる気が他の決め方と比べて全然違うのです。

　コンセンサス作りをする際に、意見の対立は避けて通れません。和を尊ぶ日本人は対立が苦手ですが、対立はあった方が対立を解消しようとするあらゆる可能性が検討され、結果的に誤りの少ない質の高い意思決定ができます。

　対立は「ピンチ」ではなく、創造的なアイデアを生み出す「チャンス」です。その際、「自分の都合と他人への配慮を両立させる」という態度が欠かせません。対立している相手は敵ではなく、同じ目的をもった仲間なのです。対立解消は嫌々やる厄介な仕事ではなく、共通の目的をめざした創造的な協働作業なのです。互いの主張の内容と背景（理由）を共感的に理解したうえで、両者が一致する目標（目的）を見つけ出すことができれば、創造的なコンセンサスを得ることができるでしょう。

（堀公俊『「話し合い」の新技術』プレジデント社を参考にしました）

議論の目的や目標は一致しているか

　人の話を聞いているうちに、何かの考えが頭の中にひらめくことがあります。ひらめいてしまうと、「今これを発言するのが適切かどうか」を考えるのが二の次になって、議論の目的や論点から外れた「思いつき発言」をしてしまいかねません。

　話し合いで一番忘れてはいけないのに忘れがちになるのが、会議の目的（ねらい）です。目的とは、何のために会議をしているかという会議の意義を示すものです。ねらいが分かれば大まかな進路が見えてきますが、「ここまでやれば今回の話し合いの目的は達した」といわれるポイント、すなわちゴール地点が分からないと、話が終わりません。それが目標（到達点）です。話し合いのテーマであり、議題やアジェンダと呼ばれることもあります。「何のために」（目的）、「何を話し合うのか」（目標）をセットにして考えないと、本当の意味でテーマを理解したことになりません。

論点は必ず疑問文で表現しよう

　多くの場合、話し合いの冒頭で進行役が、「こういう順番で話をしますがよろしいですか」と全体の流れを確認します。これが論点の設定です。分かりやすい論点を設定するコツがあります。それは、「論点は必ず述語入りの疑問文で表す」ということです。

　例えば「○○問題について」という論点では、○○問題について何らかの話し合いがなされればＯＫとなります。しかし、「新たなる○○問題にどのように対処するか」という問いかけにすると、実行可能な行動案が決まらなければ成果が出たとは言えません。行動が決まるまで話し合いを続けなければバツが悪くなります。

論点から外れた意見の扱い方

　論点をうまく設定しても、必ず論点に合わない意見を言う人が出てきます。その場合は、「その話はあとでやりますので、今は…について意見をお願いできませんか」と軌道修正しなければなりません。その際、「…というご意見は分りました。しかし、今は…の点についてご意見をいただけませんか」（yes―but型）と言うと、どうしても否定された感じがします。そうではなく、「…というご意見ですね。さらに…の点についてのご意見があればうれしいのですが…」（yes―and型）と言った方が論点に沿った意見が出やすくなります。

　加えてもうひとつ論点からズレた発言が出た時に使われる「パーキングロット（駐車場）」と呼ばれるワザがあります。話し合いをしている場所に黒板やホワイトボードがあれば、ズレた発言をメモしておくのです。こうしておけば、発言が受け入れられたことがだれの目にも明らかであり、無視されたと思うこともありません。そのうえで、「この点については重要なポイントですので、、あとで議論させてください。もし今…の点ついてご意見があれば伺いますが、いかがですか」と働きかけるのです。

（堀公俊『「話し合い」の新技術』プレジデント社を参考にしました）

アイデアをとことん引き出す法

　成果と満足感を両立させるには、合理的かつ民主的に話し合いを進めなければなりません。民主的とは「公平に議論をする」「少数派を擁護する」というイメージです。

　合理的に話し合うためには、いろいろな観点からテーマを掘り下げることが大切です。権威で発言を押さえ込んだり、遠慮し合ったりしていると、多面的な議論ができません。多面的な角度から議論をすることで、個人の情による議論の偏りやもれを防ぐことができ、より客観的で妥当性の高い結論が導けます。話し合いの最初はできるだけ話を広げて、みんなの知識を全部吐き出させましょう。そのあとで、本質的なところに話を絞り込んでいきます。広げて（発散させて）絞り込む（収束させる）―このリズムが話し合いの基本です。この「広げる」と「絞り込む」を混ぜないようにすることが大切です。そうでないと合理的な話し合いになりません。

　とことんアイデアを出し尽くすための有名な方法が、４つのルール（①自由奔放②批判厳禁③付け足し歓迎④質より量を）を持つブレーンストーミングです。何のために意見を出すのかという目的をはっきりさせることや、「○○分間に○○個！」とアイデアを出す目標を決めることも、とことんアイデアを出すのに有効です。

全員が納得する答えをどう選ぶか

　とことんアイデアが出た後で、アイデアを収束させます。同じアイデアを束ね（グループ化して）、分かりやすい形に並べて体系化、構造化します。そのような整理をすれば、根掘り葉掘り検討すべき本質的な意見と、そうでない枝葉の意見とが、誰にも分かるようになります。

　次に、整理されたアイデアの中からどれを選ぶかを決めます。どれが最も「ふさわしい」かを判断するには、何らかの基準が必要になります。基準には、「効果が大きい」「すぐ実行できる」という功利的な（損得の）基準もありますし、「組織の理念に合致している」「人として望ましい」という規範的な（善悪の）基準もあります。どの基準が絶対的に正しいというものはなく、みんなが一致できる基準を見つけるのが議論の核心であり、話し合いが成功するかどうかのキーポイントです。進行役は本質的な論点に目を向けさせ、「どのアイデアが良いか」の「選択の議論」を、「どうやって選ぶか」の「基準の議論」に導いていくことが大切です。

　議論の核心が見つかれば次は最適なアイデアを練り上げていくステップにはいります。ベターなアイデアの良いところを、ベストのアイデアに足すことで、参加者の知恵を余すことなく活用し、誰もが受け入れられる一つの案を作ることこそが、望ましい合意形成のやり方です。

　最後に、出来上がった案がそもそもの話し合いの目的や目標に届いているかを確かめるとともに、最終案を実行する際の悪影響への対応や、失敗したときのリスクに対する備えも考えておくと良いでしょう。

（堀公俊『「話し合い」の新技術』プレジデント社を参考にしました）

「聴く」と「くりかえす」で共感を作り出す

　話の聴き方にはいろいろな種類があります。自分の枠組みで相手の主張を解釈したり、発言の意味を正確につきとめようとして、根掘り葉掘り質問したりするのではなく、相手の話をそのまま聴く「共感的」な聴き方が大切です。

　共感的な聴き方には、しっかり聴いているというサインを送るために「なるほど」「そうですか」など「うなずく」ことが効果的です。もう一つは発言の内容を復唱することも効果があります。「そんな経験をされたんですね」と発言の最後の部分を繰り返すことから始めて、発言の中からキーワードを拾い出し、それをそのまま投げ返すようにしたり、自分の言葉で、「要するに…とおっしゃりたいのですね」「私は…というご意見だと受け止めましたがそれでいいですか」という受け答えができるようになると、内容を確認することにもなり、解釈の統一がはかれます。

　ミーティングの進行役がこのような聴き方をすれば、自然とメンバー全員が話を聴くようになります。発言をロクに聴こうともせずに割り込んでくる人がいたら、「せっかくですから最後まで聴きましょう」「どうぞ続けてください」と言って発言者を守ることも大切です。

「場づくり」を成功させる秘訣

①全体の流れに対して同意を得ておく
　話し合いの全体像を理解していれば安心して発言しやすくなります。進行役は複数の流れを提案してどれかを選ばせたり、参加者に流れを考えてもらったりするなど、流れを決めることから参加してもらいます。

②議論の前提を確認したり、話し合いに必要な知識を分かち合う

③参加者の人柄や考え方を知り合う
　それぞれが持つ背景が分からないと、発言をどう解釈してよいか分からず、自分の発言がどのように理解されているかもつかめません。お互いに安心して発言できなくなります。それで話し合いの最初に、お互いに打ち溶け合って場の雰囲気をなごませるために「アイスブレイク」が有効です。プロフィールだけではなく、「私の好きなこと」「動物にたとえると」など、ちょっとした話題をはさんだ自己紹介や、お互いを知り合うために隣の人の自己紹介を聞いて第三者に紹介する「他己紹介」をするとお互いの人柄が良く分かります。

④思いを語り合う「対話」を活用する
　コミュニケーションで大切なのは言葉そのものではなく、そこに込められた「意味」を理解することです。なぜその人はそのような発言をするのか、その主張はその人にとってどんな位置づけにあるのか等、発言の意味することを分かち合ってこそコミュニケーションです。聞き手だけではなく話し手本人も自分の言葉に耳を傾けるのです。ありのままを受け止め、一緒になって意味を考えていく、そうしているうちに新しい仮説や発想が生まれてきます。

　そのような思いを語り合う「対話」を活用することで、お互いの信頼関係が築かれ、話し合いの場がしっかりと形づくられていきます。

（堀公俊『「話し合い」の新技術』プレジデント社を参考にしました）

　フォーマルな会議から家庭での対話まで、私たちの日常は話し合いの連続です。その中でどれだけの話し合いが、参加者全員が納得し満足することのできるレベルに達しているでしょうか。昔から、「会して議せず」（人が集まるもののちゃんと議論をしていない）、「議して決せず」（議論はするものの結論をあいまいにしたままで終わってしまう）、「決して行わず」（決めたものの実行しない）と言われてきました。

　話し合いの成否は、①成果と満足感の両方が達成できたか②問題の核心を見つけ出せたか③実行につながる結論を出したか、を基準に考えることができます。

　また、話し合いを成功に導くには次の７つの原則が大切です。
①話し合いの「内容」と「進行」を分ける。
②誰もが安心して発言できる場を作る
③議論はできるだけ広げてから絞り込む
④一度にひとつのことしか議論しない
⑤「空中戦」を「地上戦」に落とし込む
⑥自分の都合と他人への配慮を両立させる
⑦決まったことは２４時間以内に確認する。

第一の原則
話し合いの「内容」と「進行」を分ける

　話し合いには２つの要素があります。ひとつは、話し合いの内容、つまり議論のテーマや話題です。もう一つは内容をどうやって話し合うか、すなわち進め方です。

　会社の会議では、リーダーが内容を決める力と進め方をコントロールする力の両方を持つことが多く、その結果、リーダーの思い描く結論に向けて話し合いが進んでいくことが多く見受けられます。それではリーダーはよくても、メンバーは馬鹿らしくて発言する気になりません。一人の人が内容と進め方の両方をリードすると、メンバーの納得感が大きく下がってしまい、結論を実行する気にならなくなってしまいがちです。真のコンセンサス（合意）を得るためには全員が納得できる進め方で話し合うことが何よりも大切です。進め方の公平性を保つためには、内容と進め方をきっぱり分けてしまうことが一番です。

　また、話し合いには次の４つの役割が欠かせません。
①議長（リーダーまたはオーナー）
　話し合いで決まった事柄に対して最終的に責任を取る人です。内容に対するリーダーです。
②進行役（ファシリテーター）
　話し合いの進め方に対するリーダーです。メンバーはもちろん、議長といえども進行役のリードに従わなければなりません。その代わりに進行役は、中立性を保つために自分の意見を述べることはできません。
③記録係（書記）
　話し合った内容を記録して定着させる人です。記録係の役割は、議長や進行役と同じくらい重要です。
④監視役（タイムキーパー、レフェリー）
　時間とルールを管理する人です。

　議長と進行役はなるべく別にした方がよいのですが、進行役が記録係や監視役を兼ねるケースはよくあります。
（堀公俊『「話し合い」の新技術』プレジデント社を参考にしました）