太田総合経営研究所

　現代の日本人は「霊」とか「霊界」というと、「科学では説明できない不合理なもの」と考えることが多いように思う。健康推進を使命とするあるＮＰＯ法人の催し物に参加したところ、ＷＨＯ（世界保健機関）では健康の定義として「身体的」「精神的」「社会的」「霊的」の４つの側面を指摘しているが、「霊的」健康については対象としていません、という趣旨の説明を主催者側がしていた。しかし、私は霊的なものはとても重要だと思う。

　アメリカで生まれたヘレン・ケラー（１８８０～１９６８）は、生後１年８カ月のときに熱病のため視覚と聴覚を失った。身体や手で触れたものしか記憶できず、「はっきりした、それでも形体的な記憶の中には情緒とか合理的な考えとか、といったものは一かけらもなかった。わたしは何の意識ももたない一かたまりの土くれのようなものであった」（ヘレンケラー著『わたしの宗教』静思社）状態から、６歳の時にサリヴァン先生という素晴らしい教育係を得て、すべてのものに名前があることを理解した。その後、２つの学位を得て不幸な人々のために生涯をささげた。

　目が見えず耳も聞こえない人の精神生活は制限されたものにならざるを得ないと考えられがちだが、ヘレンは常に好奇心に充ち心は躍動していた。彼女には霊的能力があったからだ。視覚と聴覚を失い光と音の世界から切り離され、それに応じて霊的な認識力がとぎすまされたと言った方が良いのかもしれない。暗黒と沈黙しかない世界の中でも太陽と花と音楽を楽しむことができたし、賢人たちの思想を読んで思索を深めた。

　ヘレンは、大半の人々の心には霊的なものが漠然とし、その感覚から遠ざかっているとしている。彼女にとっては、周囲の人々が感覚と知覚の源泉としての霊魂を理解せず感覚の経験のすべてのものが人間の外側にあると考えていることは「妄想」（前掲『わたしの宗教』）でしかなかった。

　「妄想」を抱くにいたったのは、人間がいわば「霊的無知」に陥っているからとも言えよう。その理由について、卓越した科学者として前半生を過ごした後、５６歳になってから３０年近くも、昼の完全に目覚めている状態で天使や霊たちと話し合い、ヘレンにも大きな影響を与えたスウェーデンボルグ（１６８８～１７７２）は次のような説明をしている。

　「霊界は人間が存在しているところに存在し、いささかも人間から遠ざかっていないが、人間の霊的なものは自然的なものの中へ遥かに入り込んでしまい、人間は霊的なものとは何であるかを知らなくなってしまった」と。

　われわれは、とかく自分が感覚できる世界がすべてであり、それ以外の世界を感覚する人がいるとその人が異常なのだと考えやすい。しかし、無から有は生じえないということが、人間の想像という活動にも当てはまるとすれば、天国や地獄という世界を想像しているということ自体、そのような霊的世界が実体として実在するからこそ可能なのではなかろうか。

後継者の選定

　後継者を定める際には、後継者として資質のある人を選ぶことが肝要です。後継者としては次のような人がいます。

①親族の候補者
　経営者が後継者の候補者として考えるのは、多くの場合は親族であり、親族の中でも特に子どもが中心です。子どもに後継者としての資質と自覚があれば、関係者の理解も得られやすいでしょう。経営者としての資質と自覚は、後継者教育によって磨くことが可能です。
　子どもに経営者としての資質が備わっていないと判断した場合や、子どもに経営者となる意思がない場合は、他の親族を後継者とすることも考えられます。

②親族以外の候補者
　親族に後継者として適切な人がいない場合は、事業をよく知っている会社やお店で働いている人の中から、後継者の人材を探すというのも方法の一つです。

現経営者の役割

　後継者の決定は、現経営者に発言権や決定権のあるうちに行うことが適切です。後継者候補が複数いる場合には、内紛によって会社の分裂を起こさないように、現経営者が現役のうちに後継者を決定することが必要です。後継者が社長となった後も、現経営者が会長として後継者の経営を背後から支援し、後継者に段階的に経営者としての権限を委譲していく方法もあります。

後継者教育の方法

　後継者を選定した後には、内部や外部で教育を行い、経営者としての能力や自覚を築きあげます。置かれた状況により取るべき方法は異なりますが、円滑な事業承継のためには意識的な後継者教育が不可欠です、。具体的には次のような方法があります。

①内部での教育の例
・各部門（営業・財務・労務等）をローテーションさせることにより、会社全般の経験と必要な知識を習得させます。
・役員等の責任ある立場につけて権限を委譲し、重要な意思決定やリーダーシップを発揮する機会を与えます。
・現経営者の指導により、経営上のノウハウ、業界事情だけではなく、経営理念を承継します。

②外部での教育の例
・他社での勤務を経験させることで、人脈の形成や新しい経営手法の習得が期待でき、従来の枠にとらわれない新しいアイデアの創出の基盤を作ります。
・後継者に一定程度の実力が備わった段階で、関連会社等の経営を任せることにより、経営者としての責任感を植え付けるとともに、資質を確認します。
・後継者を対象とした外部機関によるセミナーを活用することで、経営者に必要とされる知識全般を習得でき、後継者を自社に置きつつ幅広い視野を育成することができます。