太田総合経営研究所

　起業時の人材確保を考える時、問題は大きく分けて２つあります。１つはコアとなる起業時メンバーをいかに選ぶかということです。常勤の取締役になるような人たちのことです。

もう１つはその周辺で働く人たちの確保です。彼らや彼女たちは重要な役割を担うものの、起業時のメンバーとは異なり、志まで企業家と共有しているケースは少ないのです。業界内でも知名度がそれほど高くない中で、いかにして優秀で意欲の高い社員を確保するかが課題であるものの、高い給与を支払うことなどは創業間もない企業にとっての選択肢にはなりえません。

起業時パートナーの条件は目標の共有

　国民生活金融公庫総合研究所の「新規開業実態調査」（２００３年度）によると、開業時の平均従業員数は３．２人です。これにはパート、アルバイトが含まれているので、正社員としてスタートアップ時から参加するのは、一人か二人というのが平均像です。もしこのような小さな所帯で喧嘩ばかりしていたら、生き残ることなどできません。意思決定の迅速さとチームワークの良さが若い企業の競争優位でもあり、その基本となるのがメンバー同士の相性の善し悪しです。

　「相性と目標の共有」が創業メンバーを選ぶときの基本です。「ちょっと性格が合わないけれども、あいつは仕事ができるから」という理由でパートナーを選ぶのは危険です。相性が良いかどうか、そして目標を共有できるかどうかを見極めるには時間がかかります。配偶者、同僚、そして友人・知人を経営上のパートナーに選んでいるのは、そのことを裏付けています。

一般従業員に対しては働き方に新しさを

　起業時のメンバーが核になって、その周りに一般の従業員が集まり始めます。優秀な従業員を集めているのはどのような企業でしょうか。そのキーワードの１つが自主性や個性の尊重でしょう。
消費者や最終ユーザーなどは、新しい企業が提供する財・サービスの新規性に着目します。それと同様に、創業期の企業で働いてみようという人たちは、今までの企業では実現できなかった働き方を求めてやってくることが多くあります。その求めることの１つが自主性や個性の尊重です。

　それでは、その時経営者に求められることは何でしょうか。ある会社の社長の答えは、「忍耐力」と「感動を与えること」だといいます。けっこうハラハラドキドキの連続であり、感動を与えるにはタイミングよく仕事をサポートしなければなりません。しかし、見守る努力と育てようという意志があれば、創業期の人材不足を克服できる可能性は高い。働き方に新しい機軸を打ち出すことによって、既成の組織では能力を発揮しにくかった優秀な人材を確保することは、とりわけ女性起業家が得意とするところでもあります。

　家庭でも学校での教室でも職場でも、どのようにコミュニケ―ションをとったら良いか分からない人が増えているのではなかろうか。社会と壁を作り家の中に引きこもり、家族とも壁を作って部屋の中に閉じこもり、教室や職場でも話せる相手がいないというのはとても辛いことだ。

　　　　　　　　　　　　　　自　　分
　　　　　　　　　　　知っている 　　　知らない

他　知っている　　開かれた窓　　　気づかない窓　　　

者　知らない　　　隠された窓　　　　未知の窓

　人間は、コミュニケーションを通して相手をより深く知ろうとする。上に示す「ジョハリの窓」と呼ばれるモデル（ジョセフ・ラフトとハリー・インガムという二人の心理学者が考案した）が、その方策を考えるうえで参考になりそうだ。

　自分のことについて、自分が知っていることと自分でも知らないことがある。また、自分のことについて、他者が知っていることと知らないことがある。すると、自分のことについて自分も他者も知っている「開かれた窓」、自分は知っているが他者は知らない「隠された窓」、自分は知らないが他者は知っている「気づかない窓」、自分も他者も知らない「未知の窓」の四種類の窓が、自分のことについてあることになる。

　コミュニケーションをとるというのは、このうち「開かれた窓」を大きくすることを意味する。身近なところでできそうな仕掛けを紹介しよう。

　「隠された窓」を小さくし「開かれた窓」を大きくするのは自己開示である。その典型例は自己紹介だが、人は場や状況を見て自分のことを話すので、率直に言える場作りが必要だ。

　たとえば、全体の前で各自が自分のことを五項目紹介するとして、そのうちの一項目に嘘を紛れ込ませておく。一通り自己紹介が終わった後で、その嘘を言い当てるというゲームがある。嘘を見破られまいとしてこれまで言い出す機会のなかったことを紹介しやすくなり、自己開示の効果は抜群だ。

　もう一つは、「気づかない窓を」小さくして「開かれた窓」を大きくするフィードバックだ。自分も知らない自分のことを他人から指摘されるのだから、うまくやらないと感情的対立を招きかねない。ファシリテーションを学ぶ定例会では、これを合意の上、意図的に行う。あるテーマについて進行役のファシリテーターを中心に話し合いをした後のフィードバックのセッションで、ファシリテーターの進め方の中で、良かった点、問題点、改善点を率直に指摘し合うことにより、気づきを得ることができる。

　自己開示とフィードバックによって驚きとショックがもたらされる過程で、相互理解も深まっていく。
人は人によって成長する。コミュニケーションの仕掛けを開発し習熟すれば、喜びと感動に出会うことができる。